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    • 简介:授课人授课人XXXXXX
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    • 简介:狼性团队的狼性团队的1212套激励方法和套激励方法和108108个技巧个技巧作的好坏直接影响着企业的生存发展,所以说带好一支团队相当重要,稍有不作的好坏直接影响着企业的生存发展,所以说带好一支团队相当重要,稍有不慎就会造成不可估量的损失。那么,作为团队的负责人,究竟应该怎样带领自慎就会造成不可估量的损失。那么,作为团队的负责人,究竟应该怎样带领自己的团队呢己的团队呢一、要有榜样的激励一、要有榜样的激励首先要为员工树立一根行为标杆首先要为员工树立一根行为标杆在任何一个组织里,管理者都是下属的镜子。可以说,只要看一看这个组在任何一个组织里,管理者都是下属的镜子。可以说,只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的,就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不织的管理者是如何对待工作的,就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正,不可求直影。”要让员工充满激情地去工作,管理者就先要做出一个样子正,不可求直影。”要让员工充满激情地去工作,管理者就先要做出一个样子来。来。1、领导是员工们的模仿对象、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前,先要激励自己、激励别人之前,先要激励自己3、要让下属高效,自己不能低效、要让下属高效,自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情、用自己的热情引燃员工的热情7、你们干不了的,让我来、你们干不了的,让我来8、把手“弄脏”,可以激励每一个员工、把手“弄脏”,可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物、在员工当中树立起榜样人物二、要有目标的激励二、要有目标的激励激发员工不断前进的欲望激发员工不断前进的欲望人的行为都是由动机引起的,并且都是指向一定的目标的。这种动机是行人的行为都是由动机引起的,并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因,是行动的内驱力,对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通为的一种诱因,是行动的内驱力,对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标,可以有效诱发、导向和激励员工的行为,调动员工的积极过设置适当的目标,可以有效诱发、导向和激励员工的行为,调动员工的积极性。性。1010、让员工对企业前途充满信心、让员工对企业前途充满信心1111、用共同目标引领全体员工、用共同目标引领全体员工1212、把握“跳一跳,够得着”的原则、把握“跳一跳,够得着”的原则1313、制定目标时要做到具体而清晰、制定目标时要做到具体而清晰1414、要规划出目标的实施步骤、要规划出目标的实施步骤1515、平衡长期目标和短期任务、平衡长期目标和短期任务1616、从个人目标上升到共同目标、从个人目标上升到共同目标1717、让下属参与目标的制定工作、让下属参与目标的制定工作给人尊严远胜过给人金钱给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们,其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以的方式来激励他们,其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说,尊重是激励员工的法宝,其成本之低,成效之卓,是其他激励手段都难以说,尊重是激励员工的法宝,其成本之低,成效之卓,是其他激励手段都难以企及的。企及的。2828、尊重是有效的零成本激励、尊重是有效的零成本激励2929、懂得尊重可得“圣贤归”、懂得尊重可得“圣贤归”3030、对有真本事的大贤更要尊崇、对有真本事的大贤更要尊崇3131、责难下属时要懂得留点面子、责难下属时要懂得留点面子3232、尊重每个人,即使他地位卑微、尊重每个人,即使他地位卑微3333、不妨用请求的语气下命令、不妨用请求的语气下命令3434、越是地位高,越是不能狂傲自大、越是地位高,越是不能狂傲自大3535、不要叱责,也不要质问、不要叱责,也不要质问3636、不要总是端着一副官架子、不要总是端着一副官架子3737、尊重个性即是保护创造性、尊重个性即是保护创造性3838、尊重下属的个人爱好和兴趣、尊重下属的个人爱好和兴趣五、要有沟通的激励五、要有沟通的激励下属的干劲是“谈”出来的下属的干劲是“谈”出来的管理者与下属保持良好的关系,对于调动下属的热情,激励他们为企业积管理者与下属保持良好的关系,对于调动下属的热情,激励他们为企业积极工作有着特别的作用。极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提,也是最重要而建立这种良好的上下级关系的前提,也是最重要的一点,就是有效的沟通。可以说,沟通之于管理者,就像水之于游鱼,大气的一点,就是有效的沟通。可以说,沟通之于管理者,就像水之于游鱼,大气之于飞鸟。之于飞鸟。3939、沟通是激励员工热情的法宝、沟通是激励员工热情的法宝3030、沟通带来理解,理解带来合作、沟通带来理解,理解带来合作4141、建立完善的内部沟通机制、建立完善的内部沟通机制4242、消除沟通障碍,确保信息共享、消除沟通障碍,确保信息共享4343、善于寻找沟通的“切入点”、善于寻找沟通的“切入点”4444、与员工顺畅沟通的七个步骤、与员工顺畅沟通的七个步骤4545、与下属谈话要注意先“暖身”、与下属谈话要注意先“暖身”4646、沟通的重点不是说,而是听、沟通的重点不是说,而是听4747、正确对待并妥善处理抱怨、正确对待并妥善处理抱怨4848、引导部属之间展开充分沟通、引导部属之间展开充分沟通六、要有信任的激励六、要有信任的激励
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    • 简介:党史90年知识点概要一、党史阶段二、党史人物三、党史会议四、党的建设一、党史阶段★党的创建阶段1920年1922年(从共产主义小组成立到中共二大)★党的幼年阶段1923年1927年(从第一次国共合作到国民大革命失败)★党的发展阶段1927年1945年(土地革命战争时期、抗日战争时期)★党的成熟阶段1945年1949年(中共七大到新中国成立)★党的执政阶段1949年至今(新中国成立后至今)二、党史人物1、内涵在中国共产党的创建和发展史上有一定影响的知名人物。2、条件★一般为中国共产党党员★一般已经逝世★须产生过一定的影响1、领袖人物中国共产党的主要缔造者或党的重大思想理论的主要创立者,曾在党的若干个发展时期内担任过政治局常委以上的领导职务,对党的发展起到过重大推动作用的党史人物。周恩来(1898-1976)中国共产党的主要缔造者和领导人,毛泽东思想的重要创立者。曾担任中共中央副主席。刘少奇(1898-1969)中国共产党的主要领导人,毛泽东思想的重要创立者。曾担任中共中央副主席。朱德(1886-1976)中国共产党的主要领导人,毛泽东思想的重要创立者。曾担任中共中央副主席。邓小平(1904-1997)中国共产党的主要领导人,毛泽东思想的重要创立者,邓小平理论的主要创立者。曾担任中共中央军委主席。陈云(1905-1995)中国共产党的主要领导人,毛泽东思想的重要创立者,邓小平理论的重要创立者。曾担任中共中央副主席。毛泽东(1893-1976)中国共产党的主要缔造者和领导者,毛泽东思想的主要创立者。曾担任中共中央主席。2、先驱人物在中国共产党的创建过程中或党的早期革命活动中产生过重要影响,发挥过重要作用的党史人物。陈独秀(1879-1942)中国共产党的主要创始人和早期领导人,曾担任中央局书记、中央委员会总书记。李大钊(1889-1927)中国共产党的主要创始者人,国共合作的主要倡导者。在党成立初期,负责北方党组织工作。李达(1890-1966)中国共产党的重要创始人者和早期领导人,中共一大代表。曾分管建建党初期的宣传工作。何叔衡(1876-1935)湖南共产党组织的主要创始人和领导者,中共一大代表。王尽美(1898-1925)山东共产党组织的主要创始人和领导者,中共一大代表。董必武(1886-1975)湖北共产党组织的主要创始人和领导者,中共一大代表。3、功勋人物在党和国家各条战线上作出过重要贡献的党史人物。政治领域张闻天、任弼时经济领域李富春、薄一波军事领域彭德怀、刘伯承科教领域钱学森、李四光文化领域郭沫若、沈雁冰统战领域刘晓、傅冬菊模范领域王进喜、雷锋、方永刚、杨善洲4、英烈人物在中国共产党的革命、建设活动中英勇牺牲或因公殉职的党史人物。张太雷(1898-1927)中国共产党的早期重要领导人,领导发动了广州起义时,不幸牺牲。左权(1905-1942)曾任八路军副总参谋长,是抗战时期八路军牺牲的最高指挥员。杨靖宇(1905-1940)曾任东北抗日联军主要领导人,1940年被叛徒出卖,壮烈牺牲。杨开慧(1901-1930)毛泽东的第一任妻子,1930年被捕,拒绝退党和与毛泽东脱离夫妻关系,英勇就义。陈延年(1989-1927)陈独秀的长子,坚决反对陈独秀的“右倾”错误,1927年被捕牺牲。焦裕禄(1922-1964)中共兰考县委书记,因在工作岗位上积劳成疾,1964年去世。5、反面人物或叛变投敌,或腐败堕落,或放弃信仰的党史人物。张国焘分裂中央,叛党投敌陈公博叛党叛国,沦为汉奸刘仁静放弃信仰,变身托派刘青山贪污腐败,建国首案胡长清省部高官,被处极刑许迈永身为市长,建国首贪6、党史人物知识点★李大钊在中国系统介绍马克思主义的第一人(我的马克思主义观)★陈望道第一位把共产党宣言全文传入中国的人(1920年)★缪伯英第一位女共产党员(1921年入党)★陈公博第一个被开除党籍的中共领导人(1923年)★周佛海第一个公开声明退党的中共领导人(1924年)★澎湃第一位担任国民党中央部长的共产党员(1924年农民部长)★蔡和森第一位写中共党史的共产党员(1926年党的发展与使命)★张太雷第一位牺牲在战斗前线的政治局委员(1927年12月广州起义)★毛泽东第一位明确提出马列主义与中国实践相结合的人(1930年)★朱德第一位提出抗战是“持久战”的人(1937年实行对日作战)★王稼祥第一位提出“毛泽东思想”的人(1943年)★任弼时第一位提出“中华人民共和国”的人(1948年)三、党史会议从1921年中国共产党成立至今,党中央先后召开的正式会议超过1000次。中国共产党重要会议纪事(2006年增订本),记录了中国共产党成立以来的历次重要会议,并做了尽可能详细的介绍,总计近800次,字数达到150万,是迄今为止最全的一本。1、创始型会议在党组织萌芽之初,完成党在纲领、章程、组织、目标、依托力量等方面创建工作的会议。(1)中共一大★时间1921年7月23日31日★地点上海、嘉兴南湖★背景建党条件已成熟★主要贡献(1)确定了党的名称,宣告了中国共产党的正式成立(2)制定了党的第一个纲领中国共产党党纲(3)通过了党的第一个决议关于当前实际工作的决议(2)中共二大★时间1922年7月16日23日★地点上海★背景党章和革命纲领尚未形成★主要贡献(1)制定了党的第一个章程中国共产党章程(2)通过了党的革命纲领最高纲领和最低纲领2、纠错型会议针对党在某个时期路线、方针、政策等方面的错误而召开,并在一定程度上予以批评或纠正的会议。例如八七会议、遵义会议和十一届三中全会。(1)八七会议★时间1927年8月7日★地点湖北武汉★背景“右”倾投降主义错误★主要贡献(1)结束“右”倾思想统治(2)实现战略转变(2)遵义会议★时间1935年1月15日17日★地点贵州遵义★背景“左”倾冒险主义错误★主要贡献(1)结束“左倾”军事错误(2)确立了毛泽东军事领导(3)十一届三中全会★时间1978年12月18日22日★地点北京★背景文革“左”倾错误★主要贡献(1)思想路线上拨乱反正(2)发展策略上改革开放3、总结、规划型会议对前一阶段党的工作进行总结,并对下一阶段工作进行规划、展望的会议。如中共七大、中共八大,以及改革开放以来的历次党代会。(1)中共七大★时间1945年4月6月★地点延安★背景抗战即将胜利★主要贡献(1)毛泽东思想写入党章(2)确立了党的政治路线(2)中共八大★时间1956年9月15日27日★地点北京★背景“三大改造”完成★主要贡献(1)党的工作重点转移(2)经济建设方针确立4、党史会议知识点★中共一大第一个党纲和决议★中共二大第一个党章和革命纲领★中共三大确定建立国共合作统一战线★中共四大第一次明确提出党的革命领导权问题★中共五大第一次批评“右”倾投降主义错误★中共六大唯一一次在国外召开的全国党代会★中共七大毛泽东思想写入党章★中共八大建国后党的第一次全国代表大会★中共九大、十大、十一大“左”倾思想影响下的代表大会★中共十二大提出“建设有中国特色社会主义”的新命题★中共十三大提出社会主义初级阶段的基本路线★中共十四大提出建立社会主义市场经济体制★中共十五大邓小平理论写入党章★中共十六大“三个代表”重要思想写入党章★中共十七大科学发展观写入党章四、党的建设在中共党史发展进程中,党在组织、政权、机构、理论、统战等领域不断建设、发展和完善,最终赢得了中国革命、建设与改革事业的伟大胜利。1、组织建设从1921年至今的90年时间里,中国共产党党员人数猛增了近150万倍,成为目前世界上拥有党员数量最多的政党。各个时期党员数量列表2、政权建设1927年国民大革命失败后,中国共产党开始着力加强政权建设。在新中国成立之前,党先后领导成立的政权有三个。(1)广州市苏维埃政府★1927年12月11日13日★党领导成立的第一个城市革命政权(2)中华苏维埃共和国临时中央政府★1931年11月1937年9月★党领导成立的第一个全国性革命政权(3)陕甘宁边区政府★1937年9月1950年1月★建国前党领导成立的存在时间最长的革命政权广州苏维埃政府旧址临时中央政府旧址陕甘宁边区政府旧址3、中央机构建设在90年中共党史上,先后出现的党中央领导机构主要有四个。(1)中央局1921年中共一大设立,陈独秀任书记。1922年中共二大撤销。(2)中央执行委员会1922年中共二大设立,陈独秀任委员长。1927年中共五大撤销。(3)中央委员会1927年中共五大设立,陈独秀任总书记。中央委员会一直沿用至今,最高领导人名称从最初的总书记到主席,再到现在的总书记。(4)中央政治局1927年中共五大设立,在中央委员会闭会期间行使中央委员会职权。一直沿用至今。4、理论建设1927年国民大革命失败后,中国共产党开始将马克思主义与中国革命、建设、改革的实际结合起来,不断加强自身理论建设,先后形成了四个重大的理论成果。(1)毛泽东思想1945年,中共七大将毛泽东思想写入党章。(2)邓小平理论1997年,中共十五大将邓小平理论写入党章。(3)“三个代表”重要思想2002年,中共十六大将“三个代表”重要思想写入党章。(4)科学发展观马克思主义中国化的最新理论成果。5、统一战线建设在中国共产党的倡议或领导下,先后建立起来的统一战线有五个。各个时期党的统一战线6、党的建设知识点★第一个共产党组织上海共产主义小组(1920年8月,陈独秀)★第一个共青团组织上海社会主义青年团(1920年8月,俞秀松)★党的第一个出版社人民出版社(1921年,李达)★党的第一个农村党支部广东顺德党支部(1923年,弓仲韬)★党领导的第一支军队国民革命军第四军独立团(1925年,叶挺)★党的第一个反贪污文件关于清洗贪污腐化分子的通告(1926年)★党的第一次重大挫折国民大革命失败(1927年)★武装反抗国民党反动派的第一枪南昌起义(1927年8月)★党的第一个农村革命根据地井冈山根据地(1927年10月)★党领导的第一个抗日大捷平型关大捷(1937年9月)★党的第一个敌后抗日根据地晋察冀抗日根据地(1938年,聂荣臻)★党解放的第一个大城市石家庄(1947年11月)★党的根本组织原则和根本宗旨民主集中制和全心全意为人民服务★党的三大优良作风理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评★党的三大法宝统一战线、武装斗争、党的建设谢谢预祝大家早日入党
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简介:集团管控研讨目录集团管控模式介绍范例介绍小结业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值(净现值贴现现金流)集团总部的影响集团总部必需确保XYZXZ选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升Y集团总部可通过六个基本的职能来创造价值这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值描述例子I集团总部的举措II对成员单位的管理III对协同效应的管理IV总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导协调和有效成本的服务买卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣解雇业务部门总裁继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务根据企业业务整合度和总部运营干预度,集团总部扮演不同的角色,公司总部管控可细分为四种类型财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型运营干预度决策制定的重要性风险时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务组合组织机构/资源共享性协同效应-总部管控角色-运营管理型战略设计型多元业务财务方面运作层面战略控制型财务控制型同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略设计掌控力度低掌控力度高资料来源FROMCOMPETITIVEADVANTAGETOCPATESTRATEGYMPTERHBRMAYJUNE1987业务协同程度战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调例如内部交易定价,政策很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营管理较少基于战略相关性技能传递的投机收购许多收购基于战略相关性,业务创造持续收购较少基于降低成本地域扩张进行收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略财务指标总部监测多个财务运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可位于总部和业务部门可位于总部和业务部门位于总部I集团总部的举措II对成员单位的管理III对协同效应的管理IV总部的共享职能和服务对于四种不同类型的总部管控角色而言,其创造价值方式上不尽相同这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同总部创造价值的关键活动整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务整体战略管理投资管理业务单元协同投资管理财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型根据管控角色的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同战略投资计划预算业绩监控领导开发和实施启动和管理投资项目制定详细的预算计划,并负责其实施,必要时调整预算详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)质询业务战略和技术运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性传达预算指令,监督实施情况做出主要的收购、投资撤资决定制定预算限制和现金流目标设定预算达成目标按(利润)底线管理业务提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略,分配业务资源提出批准收购撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性制定预算计划,检验预算的执行情况监控计划的实现和主要举措及项目的结果监控关键的财务、运作和方案指标(每季度)战略设计战略控制财务控股运营者根据管控模式的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同(续)人力资源管理协调解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益制定和协调重要的人事政策,如毕业生招聘协调单元之间的联系,确保相互支持共享服务提供几乎所有的中央服务只要有协同效应或经济效益就提供中央服务跟踪最高行政管理人员,听取重要继任议题意见建立积极主动的气氛在非常情况下再协调以实现战略协同效应只提供独特的和非提供不可的中央服务招聘解雇无无战略设计战略控制财务控股运营者运营管理型案例-联合利华公司运营管理型案例-联合利华的组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管工业业务集团DIVERSEYLEVER运营公司成熟市场业务集团食品和饮料(欧洲)家庭个人护理(欧洲)食品(北美)家庭个人护理(北美)运营公司财务人力资源战略与技术职能主管新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美各国公司运营管理型案例-联合利华集团总部的关键角色及示例战略控制型案例-GE公司战略控制型案例-GE公司的组织架构战略控制型案例-GE公司集团总部的关键角色及示例战略控制型案例-GE公司集团总部的关键角色及示例(续)战略设计型案例-HP公司战略设计型案例-HP的组织架构战略设计型案例-HP集团总部的关键角色及示例财务控制型案例-THERMOELECTRON公司财务控制型案例-THERMOELECTRON的组织架构化纤公司环保公司THERMOSPECTRAMETRIKATHERMOQUESTTHERMOOPTEKTHERMOBIOTHERMOEUROTECHTHERMOCARDIOTHERMOVOLTEKTHERMEDICSDETECTIONTHERMOSENTRONTREXMEDICALTHERMOLASETHERMOREMEDIATIONTHERMOLYTE热电子公司分析仪器公司THERMOSPECTRAMETRIKATHERMOQUESTTHERMOOPTEK医药公司THERMOBIOTHERMOEUROTECHTHERMOCARDIOTHERMOVOLTEKTHERMEDICSDETECTIONTHERMOSENTRONTREXMEDICALTHERMOLASETHERMOREMEDIATIONTHERMOLYTE电讯公司生命科学公司医疗器械公司生物医药财务控制型案例-THERMOELECTRON集团总部的关键角色及示例不同公司总部模式的优缺点财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型目录集团管控模式介绍范例介绍小结前期调查阶段一般采取的问卷调查、访谈和研讨会的方式组织问卷调查内部访谈外部访谈研讨会涉及七个方面内容战略领导理念信仰组织结构管理流程业务流程人力资源访谈对象企业高级管理层30职能部室负责人20职能部门员工10业务部门负责人30业务部门员工10访谈对象客户访谈直接见面电话访谈供应商访谈直接见面业务组织机构讨论业务战略讨论企业组织机构讨论通过对现状的分析发现存在的问题,并找出问题之所在,以预算编制为例年度综合计划和预算工作基本上同步启动,但分别由规划发展部和财务管理牵头负责综合计划财务预算启动综合计划财务预算编制综合计划财务预算监控规划发展部财务管理部10月,规划发展部与财务管理部共同召开预算启动会议,布置年度工作工作规划发展部下发运作计划编制模板,财务管理部下发财务预算编制表格和模板负责审核、汇总总部职能部门、子公司的年度运作计划,编制年度综合计划负责审核、汇总及平衡总部各职能部门、子公司的财务预算,编制汇总的财务报表每季度监控综合计划执行情况,在经济运行会上进行汇报每月定期分析预算执行情况在季度经济运行会上向公司领导详细汇报各项预算执行情况计划预算通过对现状的分析发现存在的问题,并找出问题之所在,以预算编制为例在计划预算编制过程中,规划发展部与财务管理部在工作分工上存在一定的重复,且需要更多的沟通综合计划与预算的编制是同步进行、紧密联系的工作存在工作重复需要加强沟通分工不明确在综合计划和预算的质询、汇总、平衡过程中,没有清晰的界定规划发展部及财务管理部职责分工沟通重复综合计划或预算中任何一项需要调整时,往往需要牵动另一方,相关预算单位对同样内容往往需要分别与财务管理部和规划发展部进行反复沟通在综合计划和预算编制过程中,任何一项变化都可能需要规划发展部和财务管理部的同步调整,而仅在每月经营管理会议上沟通,难以及时对各项调整意见达成一致目前,规划发展部与财务管理部在要求相关预算单位调整之前,对调整意见的沟通不够充分,存在意见分歧或反复修改的现象计划预算通过对现状的分析发现存在的问题,并找出问题之所在,以预算编制为例在组织问卷调研中,多数被调研员工表示不认同目前的计划和预算编制方法65%的被调研员工表示对于目前的计划和预算编制方法表示不很认同计划预算通过对现状的分析发现存在的问题,并找出问题之所在,以预算编制为例此外,由于部分预算单位对预算的重视程度不够,执行过程中超预算现象较多,因此降低了预算的权威性执行过程中,超预算现象较多运作计划外的活动发生较多,预算外审批需求比较频繁预算编制预算执行存在一些预算单位的运作计划和预算不准时提交,影响整个进度的现象编制的内容准确度较低,与执行结果存在较大的差距对一年内的运作计划及可能发生的变化、应变措施考虑不够周详子公司缺乏主动预算执行分析和研究预算执行监控中,规划发展部和财务管理部在指导子公司执行预算方面,仍需要加强两个部门之间沟通预算监控计划预算由于上汽销售正处于业务快速发展阶段会存在一些预算外和超预算的现象,因此上汽销售更需要在预算编制过程中更多地考虑可能发生的变化及应对措施,以避免或降低可能的风险通过现有的管控体系存在矛盾的剖析,找出与各业务发展和上汽销售总体业务规划不相匹配的内容,在此基础上设计出相适应的管控体系和管理制度来支持公司业务的发展随着业务的复杂度增加、子公司数量的增长,延续目前的管控幅度和管控深度对总部提出较大的挑战目前的管控模式下,难以促进子公司发挥在自身业务规划、管理上的自主性,对总部的依赖较多总部职能部门之间、总部与子公司之间的职责分工不够明确,存在重复和冲突上汽销售的业务之间存在较多的协同效应,但目前没有建立有效的协调机制促进协同效应总部职能存在部分缺失,而部分现有职能需要进一步提高能力预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和优化上汽销售管控现状的矛盾迫切需要建立一套与业务发展相适应的管控体系,以及明晰有效的管理制度,清晰地界定组织和个人职责、工作流程和考核办法,以确保业务规划的实现在充分分析和借鉴所有集团管理模式的基础上,根据上汽销售的现实情况和发展目标,毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司跨产品、客户和渠道的协同效应培养核心能力或品牌等所有的业务单位采取共同的竞争战略例如差异化或低成本战略资本运作能力IT,如ERPSCM的应用程度或远程外包中心共享性集团性总部价值经营战略技术性财务控股战略设计战略控制运营者业务单位的自主权文化或能力评判标准增长的主要动力是否主要来自于收购管控力度由小到大战略计划和执行能力运营能力(如物流、生产等)弱弱弱弱弱弱弱弱弱强强强强强强强强强评判项目上汽销售的发展需求在明确管控模式后,各层次组织将责任分明,扮演不同的角色确定公司战略方向和经营目标分配资源制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助业务群组改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证实现企业目标的基础设施业务单位业务群组最高管理层和总部职能部门最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源职责绩效考核各层次组织制定业务群组策略获取和分配资源协调业务群组,和业务单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施业务群组的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加盈利增加投资回报控制运营成本各层次组织的分工总部管控职能的调整与优化将通过总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现通过制度、流程体系和管理汇报关系保证职能部门对业务部门的充分支持和服务管理汇报业务支持事业部B销售部事业部A业务部门人力资源财务物流/商务分管领导分管领导分管领导分管领导职能部门部门职能描述-战略与投资部计划财务部人力资源部总裁办公室信息技术部商务部党群工作部战略与投资部战略规划投资管理总裁内部审计部门职能描述-行政与公共关系部计划财务部人力资源部信息技术部商务部战略与投资部党群工作部总裁办公室政府事务法律公共关系股东关系总裁内部审计部门职能描述-信息技术部计划财务部人力资源部总裁办公室商务部战略与投资部党群工作部信息技术部业务应用共享信息基础设施信息策略规划技术应用总裁内部审计部门职能描述-人力资源部计划财务部总裁办公室信息技术部商务部战略与投资部党群工作部人力资源部培训招聘绩效考核职业规划薪金福利总裁内部审计部门职能描述-计划财务部人力资源部总裁办公室信息技术部商务部战略与投资部党群工作部计划财务部资金预算绩效资产管理税务会计总裁内部审计部门职能描述-党委办公室计划财务部人力资源部总裁办公室信息技术部商务部战略与投资部党群工作部妇女工作团委党委宣传纪委总裁内部审计计划财务部人力资源部总裁办公室信息技术部战略与投资部党群工作部部门职能描述-商务部商务部采购物流贸易操作总裁内部审计部门职能描述-内部审计部计划财务部人力资源部总裁办公室信息技术部商务部战略与投资部党群工作部总裁内部审计研发部通过商务部协调物流运作和商务职能,支持业务部门的运作物流物流分析物流运作仓储管理存货控制商务部定单处理客户档案管理客户信用管理供应商档案管理采购原辅材料采购非生产性材料采购供应商管理掌握产品商情贸易操作考虑到管控现状以及企业规模和实施风险,在实施初期对不同业务采取不同的管控模式上汽销售总部现有九家子公司安吉黄帽项目其它新建公司东昌西泰克项目消费品物流项目大经销商集团英之杰项目富士重工项目快修快保战略控制型战略控制型-稳定运营后运营管理型-稳定运营前收购的子公司战略控制型-稳定运营后视收购目的-稳定运营前收购的子公司收购的子公司说明在新投资业务的创立阶段,子公司的管理团队在创建磨合,管理政策和制度在建设和实践中、业务模式还在摸索中,总部将直接承担战略设计、实施、财务运作和人员管理等工作,可以采取运营型模式并分成三个阶段来实现整体管控的调整目标形成核心业务运营群组和较理想组织架构强化各类共享支撑中心发展核心优势企业,整合、吸收其它企业形成核心业务能力基础,调整组织架构逐步建立集约的支撑体系完善治理结构和绩效管理体系明确控股公司和下属企业的管控定位重组控股公司职能部门,界定部门职责与核心业务流程建立基础架构提升核心业务能力持续发展完善阶段三阶段二阶段一提升管控水平目录集团管控模式介绍范例介绍小结公司管控小结主要结论说明国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务特点,确定集团管控战略定位,以指导工作方向和重点集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位建立强大的共享支持平台集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享系统成立专门机制,总部领导与各业务负责人定期召集会议,共同讨论营运情形、公司目标和问题所在,以达到全体共识通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法财务控制权必须高度集中,审批和控制集团业务财务总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审核评估,确保及时发现问题并做出反应;由于业务组合产生的历史原因,目前无法对其采取统一的模式进行管理,但可以采用过渡期的形式,逐渐调整和改变对成员公司的管控方式为使企业提高经营效率和效益,规避风险,实现国有资产的保值和增值,在建立管控体系过程中,要注意四个主要原则
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    • 简介:美的集团从“制造”到“智造”的数字化转型之路
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    • 简介:北师大版六年级数学上册第六单元比的认识生活中的比说课南岔镇中心小学张瑞琴说课环节1、教材分析本课知识是在学生已经学过除法的意义、分数的意义以及分数与除法的关系的基础上学习的,是比的认识这一单元的起始课。教材中呈现了“图形放大缩小”的情境,让学生充分体验生活中的比,从而引发学生的讨论和思考,在这样的基础上再抽象出比的概念,这样处理更能让学生体验比的意义、价值和引入比的必要性,为今后学习比的应用,以及比例的知识奠定基础。教学过程教法学法预设效果2、学情分析生活中的比是在学生已经学过除法的意义、分数的意义以及分数与除法的关系的基础上学习的,大部分学生在生活中已经接触或使用过比,并有一些相关的活动经验,但学生对比的理解还仅仅停留在形式上,学生记住“比”概念容易,但要真正理解比的意义往往比较困难。教学过程教法学法预设效果3、教学目标知识与技能目标经历从具体情境中抽象出比的过程,理解比的意义,能正确读写比,记住比各部分的名称,会求比值。过程与方法目标结合具体的实例,引导学生在独立思考、实际操作和合作交流中,感受“比”产生的背景,理解“比”的意义。情感、态度、价值观目标体会引入比的必要性,感受比在生活中的广泛存在。教学过程教法学法教材分析板书设计预设效果教材分析4、教学重点、难点教学重点了解比的各部分名称,并会求比值。教学难点理解比的意义,区分比与比值的区别。教学过程教法学法教材分析板书设计预设效果教材分析1、教法选择针对教材内容特点,并结合学生认知规律,这节课我主要采用情境教学法、实践操作法和引导发现法。通过创设情境,激发学生对比的知识的研究兴趣,引导学生退回“生活”,由浅入深地独立思考,在实际操作和合作交流中,引出比的意义。最后则组织学生认识生活中的比,引导学生把生活和数学有效结合起来。教学过程板书设计预设效果2、学法指导主要采用观察法、自主探究、合作交流法。这几种学法让学生能用数学视角来观察和思考,亲历探索过程。尤其是通过动口、动手、动脑,使学生在多种感官的协调活动中积累感性认识,从而更好地理解比的意义,突出重点,突破难点。教学过程板书设计预设效果教学过程教学过程分四个环节第一环节情景导入,观察发现;第二环节探索交流,学习新知;第三环节综合应用,巩固拓展;第四环节总结全课,强化新知。板书设计教法学法预设效果教学方法学习方法预设效果联系学生实际,出示给学生淘气的五张照片,比较照片像与不像这一现实情境来引入新课。使学生感受到数学与生活的密切联系,激发学习的兴趣。极大地调动了学生的积极性,自然地引入了下面的探究学习。1、情景导入,观察发现板书设计教法学法预设效果2、探索交流,学习新知(1)理解比的意义采用数一数、算一算、议一议等方式探究两种量间的相除关系,从而揭示比的意义。板书设计教法学法预设效果(2)掌握比各部分的名称比的各部分名称、读写法和求比值的知识学生在平日的生活中和课前的预习中都有所了解和掌握,由于此环节的知识性比较强,为了体现学生的自主性,我让学生自学这部分内容然后直接汇报,这样处理既培养学生的自学能力,又节省了时间,提高了效率。3、利用定义求比值先出示比值的定义,后通过各种类型的练习,巩固求比值的方法,并归纳出比值的三种表示数。板书设计教法学法预设效果猜一猜大象重3()板书设计教法学法预设效果(4)比与比值的区别通过对比观察,让学生归纳出比与比值的概念区别,明确比表示两个数量之间的倍数关系,它是一个式子,而比值是一个数,这是很多学生往后比较容易出错的一个知识难点。本环节分为三个层次的练习第一层次基础知识第二层次灵活运用比的知识第三层次课外延伸了解“生活中的比”三、综合应用,巩固拓展教法学法教材分析教法学法板书设计预设效果四、总结全课,强化新知这一环节我没有采用传统的提问学生本节课的收获,而是以一首儿歌总结了全课,使本节课的知识点在轻松愉悦的氛围中得以巩固,并以儿歌最后一句引出下节课的内容,激发学生的求知的欲望。教学方法学习方法预设效果教学方法学习方法生活中的比整堂课设计我始终遵循小学生的认知规律,从他们已有的知识经验出发,调动学生多种感官参与学习活动,为学生创设轻松、愉快、和谐的学习环境,增加了学生对吨的感性认识,重视联系生活实际,让学生真正成为学习的主人,真正体会到数学就在我们身边的教学思想。教学过程教法学法板书设计谢谢指导
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    • 简介:热爱生活热爱写作从生活中学习写作同学们,你觉得作文难写吗什么是你写作路上的“拦路虎”呢写不出来苦坐苦想苦不堪言愁事愁情愁眉苦脸如何积累素材留心观察生活摘抄多读多记有灵感时随身记唐代诗人李贺,为了把诗写好,每天起得很早,背上饭兜、锦囊,骑上一匹瘦马,沿着一条小溪漫游。一路上,他细心观察和了解自然风物,即景吟诗,每逢想出佳句就写在纸条上,放入锦囊之中。就这样从早到晚坚持积累生活素材,勤奋地进行诗歌创作。正因为李贺不辞辛劳,精雕细琢,才使得他的诗篇千年传颂。锦囊自由朗读写作实践的三个片段写作,根据提示小组讨论,思考下列问题1、这三个片段分别属于什么类型的文章片段2、除了书中举例的这三种类型,我们还可以写些什么文章3、这几种不同分类的文章在写作中应注意些什么片段一写景片段二写人片段三写事还可以写静物、动物写景要有感情,真实而不缺美感,让人活在风景里,让风景活在现实里。写人要突出人物特点,使人物形象生动立体。写事要详略得当,抓住细节,情节有曲折变化,要真情拒绝虚构矫情。自然生活处处闻啼鸟的春荷花映日红的夏;仙鹤排云上的秋;梅花独自开的冬。白云悠悠飘荡,鲜花吐蕊绽放,草儿扭腰跳舞,风儿来回拂动;清早喷薄的晨雾,傍晚顽皮蹦跳的夕阳,晴朗夜晚眨着调皮眼睛的星星范文朱自清的春融情于景的景物描写如有的同学会写“早上天气还挺好的,放学回家时,却哗哗下起雨来。雨珠在下,泪珠在滴,老天也好像在为我哭泣。”能用环境衬托自己的心情首先要表扬。但是很多同学只要一写环境,肯定就是小花微笑,小草点头、小鸟歌唱、小雨哭泣,成了套路,难道世界上只有小草、小鸟、小花吗为什么不能写身边更真实的东西呢云、雾、桌子,哪怕是电线杆都可以写,这个技巧是想提醒同学们不仅要让人活在环境里,还要让人活在真实的环境里。少些套路,多点真情写好景物写景作文缺少真情,都是成语惹的祸不是说多用成语才显得有文采吗其实不然,当作文中只会按照套路使用成语时,文章细节就没了,还不如老老实实把自己看到的感受到的都写出来。什么天高云淡、风和日丽、桃红柳绿、炯炯有神、心旷神怡这些被用滥的成语还是少出现为妙。比如写春天别用“风和日丽”,而是这样写“风儿拂过林梢,原本平静的湖面漾起了圈圈涟漪,湖边的柳树轻摇着身姿,我也忍不住张开双臂,任风抚过我的每一寸肌肤,暖暖的,痒痒的。”想办法用具体的句子替换掉别人用滥的成语,不仅作文字数变多了,还能更真实真有血有肉。诗词也是同样这个道理,不是说一个都不能用,但是要尽量少用,别滥用,多用自己的语言化用出来。人物作文写作技巧写外貌不用“有”作文如何写外貌总会看到类似这样的名子“XX可漂亮了,她有一头卷卷的黄头发,有一双乌黑的葡萄般的大眼睛,有一个高高的鼻子,还有一张樱桃小嘴。”如果你试着让他们去掉文中的“有”,把文字重新串联一遍,会发现作文顺了很多。上段文字经老师指导后修改如下“XX可漂亮啦。一头卷卷的黄头发自然地披在肩上。她的眼睛太吸引人了,乌黑乌黑葡萄一般。高高的鼻子,和樱桃小嘴配合起来,有点混血的味道,同学们可喜欢她啦。”是不是读起来舒服多了写说不出现“说”比较以下三句话。张三说“”;张三无可奈何地说“”;张三摊了摊手,一副无可奈何的样子“”显然,让人物说话有多种方式,写语言可以不用出现“说”而是在语言前面加上动作和神态,学会细节描写,不会仅干巴巴的地写“某某说”。写想不出现“想”遇到描写心理活动时,这样的句子已经被孩子们写滥“我脑子里跳出两个小人,一个小人另一个小人”不用这个句子又该怎么写最常用的就是“我心想”。如某学生写“数学老师出了一道难题要带回家写的。我心想天哪这该怎么办呢”按照“写想不用想”的技巧,去掉“我心想”三个字如何“数学老师出了一道难题要带回家写的。天哪这该怎么办呢”是不是更简洁精练别忘了要给心理描写加上适当感叹词。用上一些描写手法要动连着动文章要一波三折才好看,但现在的学生生活都很平淡,你不能强求他们写出一波三折的内容,那就让他们学会一波三折地使用动词,就这是要动连着动学会连续使用动词,某学生写一场乒乓球球赛“他发了一个旋转球,让人看得眼花缭乱。”(一句话把文章就给写完了)学会动词技巧后将修改成“只见他高高地将球抛起,眼睛死死盯着,球接触球板的一瞬间,他手腕轻轻一抖,脚一跺,球高速旋转着,向这边飞来,让人看得眼花缭乱。”一个动词转瞬变成六七个,文字即刻灵动丰富起来。一秒钟的事写五百字还是针对作文写不长的一种技巧训练用五百字来描写1秒钟内发生的事。如关于破校运会跳高纪录瞬间的描写原本只有几十字只见某某纵身一跳,一下子飞过横杆,新的校运会纪录诞生了怎么变成五百字可以有条理地加上动作解剖如何助跑、起跳、翻越、落地;加上联想往届校运会有人挑战失败,平时如何一次次练习等等;还可以加上细节来充实,起跳前如何与同学们进行眼神交流,成功后同学如何向他祝贺家长可以找一些1秒钟的素材进行写作练习,学会了这个技巧还怕考试写不出四五百字吗写事的文章写作技巧捕捉生活故事和细节每天上学时妈妈不烦其烦地叮嘱“路上要小心。”妈每天晚上为我准备水果和夜宵。爸爸常年漂泊在外面挣钱供我读书。爸爸每天都监督我完成作业。小时候的衣服都是我奶奶洗的。上学几年都是我爷爷顶着烈日,迎着风雨接送的。在餐桌上狼吞虎咽时,我妈一边为我拍脊背一边说“慢点慢点,别咽着”。送别时父亲给我买桔子提高语言魅力字数三四五这个技巧说白了就是学习写短句。学了一段时间写作的同学容易在作文中写长句,而长句写不好就变成病句。事实上很多作家也是以写短句见长的,像沈从文、汪曾祺。注意控制每句话的字数,建议把十几个字几十个字的长句改成只有三四五个字的短句,同学们会发现这样的作文有语感会舒服很多。如某学生的原文“高高的绿绿的草散发着诱人的清香。一根一根都看得那么清楚,很挺拔的样子。”经指导后改成“草绿了,高了,散发着清香。一根一根,看得清清楚楚,很挺拔的样子。”是不是很有节奏感更富含诗意了呢不断写作,美化生活罗丹说“美是到处都有的,对于我们的眼睛来说,不是缺少美,而是缺少发现。”陆游也叮嘱他的儿子说“汝果要学诗,功夫在诗外。”把五彩缤纷的生活作为写作的源泉,在生活中学会观察、学会积累,做生活的有心人,把生活中自己的点点滴滴、喜怒哀乐记载下来,并在写作中学会做人,持之以恒,总有一天会实现作文的回归与超越。从生活中学习写作小组讨论思考,确定要写的方向和文章类型请同学们试着按照本课所学技巧写一两个片段写完后小组讨论交流,分享你所写的内容,相互提些有建设性有可行性的意见或建议小结同学们,通过本节课的探讨学习,相信大家都能掌握更多写作技巧,提高写作水平,更重要的是,我们要在生活中做个“有心人”,用心观擦,用心感受,你会发现原来生活这么美,你会发现,原来写作这么容易。作业以“热爱生活,品味生活”为主题,构思一篇作文,初步打稿500字以上,体裁不限(诗歌除外),题目自拟
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    • 简介:团队士气培训编辑智联队田禾什么是团队团=口才队=耳人口=口才(宣传、沟通)才=知识(技能、要求)耳=倾听人=基本因素什么是团队没有完美的个人只有完美的团队问一滴水珠怎样才能不干涸释迦牟尼答把它放进大海里。个人就是那一滴水,团队就是整个大海。有高度竞争力的组织,要求完美的个人,更要求完美的团队。一张图告诉你什么是士气什么是士气生产管理六大要素品质、成本、交期、效率、安全、士气。从右边的图我们可以看出目标和要求一致的情况下士气的高与低直接影响到结果,所以团队需要提升士气。士气的作用和重要性核心竞争力的五大特征偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉保持团队的注意力集中在关键性的目标上TASKFOCUS能挖掘人的潜能它能把整个人的心带着走善战者,攻心为上,攻城为下孙子兵法团队为什么需要士气团队士气低落的原因个人原因1对薪资不满意。2感觉环境缺乏升值机会。3对管理层缺乏信心。4个人能力不足,不自信。5对工作缺乏兴趣。6性格问题。7家庭、财物等个人原因影响组织气氛与管理因素1没有明确目标2工作压力大。3欠缺挑战。4组织机构混乱。5权责不对等。6改革、指令更改过频7工作安排不妥善。8缺乏适当沟通,9待遇不公平。10资源不够提升团队的士气的要点提升士气,推动管理改善的成功关键,如何提高团队士气1要有合理的共同目标;2管理者的态度和能力;3制度和指令要有四化;4要让团队成员有四感;5要有有效的沟通和交流;6要有必要的激励;7要关心组织成员;提升团队的士气的要点1要有合理的共同目标;合理的目标是成功的第一步合理目标要有以下几个特点1有希望达到。2大部分人认可。3能被量化或有较强的可判断性。2管理者的态度和能力;管理者应有的能力1专业能力2目标管理能力3问题解决能力4组织能力5交流交际能力6倾听的能力7幽默的能力8激励的能力9指导员工的能力10培养能力11控制情绪的能力12自我约束的能力管理者应有的态度(1)老板的态度(也就是负责的意识)(2)管理者应有信守承诺的意识,保持诚信的态度(3)责任意识,负责“人”的态度(4)欣赏下属的态度(5)对人的信任(6)可能性思维,积极思维的态度3制度和指令要有四化;制度和指令要具备以下四个原则A、系統化B、标准化C、简单化D、公平化D、公平化要控制分配公平和结果公平4要让团队成员有四感;在团队活动中要让成员有以下四种感觉A、目标感B、参与感C、压迫感D、成就感C、压迫感是指强调让成员明白被分配的工作是必须完成的任务5要有有效的沟通和交流;沟通保持团队士气的有效渠道一、没有沟通就没有效率在企业管理中,往往存在着沟通障碍。比如,同事之间的性格差异,双方接触机会较少,员工之间相互缺乏信任,员工对管理者的敬畏等,都会造成沟通障碍。另外,当企业机构过于庞大、组织架构过于繁复时,信息从决策高层传达到基层,耗时多而且容易失真,也会影响信息的传达和执行的效果(打铁的游戏)二、如何进行有效沟通信息传达确认复述纠正三、沟通带来理解,理解带来合作。6要有必要的激励;团队士气的激励给部属良好的工作环境;解释公司的使命,让部属了解;给予部属努力的目标;让全员一起分享成果;确保团队内正面的气氛;用自己乐观的情趣去感染部属;帮助部属解决困难;协助部属设计生涯发展计划,向目标挑战;激励要与目标相结合;物质激励与精神激励相结合;正面激励与负面激励相结合;7要关心组织成员;管理者员工了解有多少组织成员是否按照要求做事组织成员的能力和当前的状态是否对目前的任务产生与结果不对等的做法是否需要上司的帮助组织成员是否接受的标准不够完整成功案例分析我司10月份开展的工时录入活动中个参与人员士气高涨、全部提前完成任务。我们以此案例为准进行分析,寻找成功背后的因素和验证以上要点的合理性1会议、邮件通知传达了任务目标,并通过数据分析出每人每天完成36份,一周可完成。通过数据说明有希望达到。大部分人认可可完成。规定时间完成与否可量化判断。2组长小余过程中全程组织人员参与、提供指导如何作业,作业流程、填写规范,监督和关心相关进度。完全符合对管理者的要求。3从项目分工到、查找、输入任务是系统全面的(系统化)。所有人流程一致(标准化),所有的指令和操作被理解,没有纰漏(简单化),每一组的人员能力分布和结果奖励条件获取机会是公平的(公平化)。4所有人明白完成任务必须在规定时间完成(目标感、压迫感),每人都有任务(参与感)获得冠军的小组会得到奖励(竞争压迫感,隐含的成就感)5小余每天关心进度及个小组成员的薄弱环节并在微信中予以鼓励总结最终结果给所有人展示,提高各小组人员成就感,表彰会议。(符合沟通、激励、关心三点要素)成功不是偶然团队士气提升的具体做法团队士气提升的具体技巧1目标的设定从短期、简单目标开始、完成后再设置下一难度的目标。2下属的目标要设置成可量化或易检查评估的标准。3善用沟通的渠道和方式微信、邮件、会议、电话、谈心、QQ、活动等。4激励的方式邮件赞赏;通过别人或上司对下属进行赞赏;当众表扬;开会庆祝;授权执行工作的权力或辅导的权利。创造自我表现的机会。5树立一个榜样。号召团队学习和发扬榜样的正能量。6找出每个人的优点在不同的时间、地点进行激励。7安排合适的人做合适的事。分享完毕,谢谢
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    • 简介:中国农业银行集团客户授信管理办法(2014年3月)信贷管理部目录一、集团客户基本情况二、主要修订内容三、具体条款解析四、执行要求一、集团客户基本情况集团客户整体用信情况截止2014年6月,我行有系统登记集团客户60户,其中有用信余额的50户,成员企业共195户,占全部法人客户数208,用信余额47175亿,占全部法人客户用信余额663,其中跨一级分行集团客户32户,跨二级分行(辖内)集团客户28户。注我行法人客户中还有部分集团客户未在C3系统中标识实际占比有变动。跨一级分行集团客户情况注表中全部法人客户是指在农业银行有用信的法人客户跨一级分行集团客户基本情况表金额单位亿元人民币跨一级分行集团客户数量占比53,授信和用信额度较大、成员数量众多、主要由经营行管理,内部关联关系复杂,一直以来都是信贷管理的重点和难点。二、主要修订内容根据监管要求调整相关规定新办法明确规定农业银行向客户提供的需由农业银行承担信用风险的各类信贷和非信贷业务均纳入集团客户授信额度统一管理,按照法人客户授信管理等相关规定占用授信额度。在授信集中度和合同管理等方面,也按照监管要求对相关规定做出了调整。简化集团客户的类型划分新办法将集团客户简化为两种类型“统一审批、分配额度”和“分别审批、集中管控”。以跨一级分行集团客户为例,规定总行作为主办行和一级分行作为主办行且整体授信额度超过20亿元人民币的跨一级分行集团客户采用“统一审批、分配额度”模式;一级分行作为主办行且整体授信额度不超过20亿元人民币的跨一级分行集团客户采用“分别审批、集中管控”模式。三、具体条款解析新旧办法结构对比总则总则总则总则注资金交易和投资业务主要包括贵金属交易、债券自营投资、债券自营交易、债券逆回购、同业拆借、外汇即期交易和结售汇交易、金融衍生产品交易、代客交易等业务,其中仅债券自营交易业务不占用债券发行方和关联信用体授信额度。集团客户的管理机构与职责集团客户的管理机构与职责集团客户的管理机构与职责集团客户的管理机构与职责集团客户的管理机构与职责集团客户的认定集团客户的认定集团客户管理行和客户管理部门的确定集团客户管理行和客户管理部门的确定集团客户管理行和客户管理部门的确定集团客户管理行和客户管理部门的确定集团客户管理行和客户管理部门的确定集团客户管理行和客户管理部门的确定集团客户授信额度核定方法集团客户授信方案的审批授信模式集团客户授信方案的审批授信模式集团客户授信方案的审批授信模式集团客户授信方案的审批授信模式“统一审批、分配额度”授信方案审批流程“统一审批、分配额度”授信方案审批流程“统一审批、分配额度”授信方案审批流程注此处的“行业重点客户、总行和A类一级分行级核心客户”,均包括集团的全部成员。因此该条中的“行业重点客户”比授权书中的“行业重点客户”(仅包括集团本部及从事集团主营业务且集团本部直接或间接控股50(含)以上或拥有实际控制权的子公司)范围更宽。“分别审批、集中管控”授信方案审批流程“分别审批、集中管控”授信方案审批流程授信方案审批后管理授信方案变更授信方案审批后管理授信方案变更授信方案审批后管理授信方案变更授信方案审批后管理授信方案变更授信方案审批后管理授信项下单项业务授信方案审批后管理贷后管理授信方案审批后管理贷后管理授信方案审批后管理贷后管理授信方案审批后管理贷后管理授信方案审批后管理贷后管理授信方案审批后管理贷后管理授信方案审批后管理贷后管理责任追究附则附则附则四、执行要求逐户落实管理责任总行已下发跨一级分行集团客户及其主办行和整体客户管理部门名单,并明确由整体客户管理部门牵头相关行确定各成员的协办行和成员客户管理部门。各一级分行要比照总行组织对辖内集团客户逐户进行梳理,逐户落实管理责任。此项工作要在2014年6月底之前完成。按照新办法规定应采用“分别审批、集中管控”模式的集团客户,主办行要在2014年9月底之前组织各协办行统一发起集团客户授信。在按照新办法审批集团整体授信额度之前,各协办行按照单一法人客户审批所管理成员的授信方案,可暂不报主办行审核确认。谢谢
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    • 简介:团队沟通问题埃里克的烦恼团队沟通问题埃里克的烦恼谢梦达王朋伟林翼问题解决启示背景4背景火艺公司是一家有着80多年历史的家族企业,生产玻璃制品。在过去18个月里,公司的销售额和利润都开始止步不前。火艺公司CEO杰克清楚,必须对公司重新进行战略定位。作为公司的战略总监,埃里克的任务是从公司各部门抽出最优秀的人,组成一支团队,进行战略重组。为此,埃里克挑选了各个部门的总监,组成了自己的团队。但为什么这个团队无法展开有效合作呢背景埃里克兰迪雷莫林卡尔其他战略总监营销制造设计分销团队内部杰克团队外部人力财务背景问题问题实践意义解决背景8问题问题解决启示背景4冲突管理3资源2成员团队有效性分析问题解决启示背景制定公司战略转型计划目标问题解决启示背景成员团队构成人格分析问题解决启示背景成员兰迪雷、莫林卡尔埃里克①不信任②不信任③不信任⑥由不信任到信任问题解决启示背景成员兰迪不适合担任本次团队领导分析1兰迪本身不喜欢团队工作,也不擅长团队合作;2兰迪多次讽刺其他同事,群众基础差;2雷等其他同事对埃里克产生信任,并开始信服共同的目标。问题解决启示背景成员兰迪必须尽可能在团队分析1身居要职兰迪是市场部总监,后期执行必须通过市场部;2神一样的队友兰迪对市场更敏感,公司需要他的才能;3大老板的希望。问题解决启示背景资源埃里克不足杰克授权兰迪溺爱问题解决启示背景冲突管理与杰克沟通不足埃里克问题环境变化纵容兰迪17解决问题措施启示背景兰迪合作办法软硬兼施(1)与兰迪恳切交谈,强调兰迪在团队中的核心作用,声明之后会优先听取兰迪的意见,满足兰迪虚荣心。(2)由埃里克向杰克申请公开任命兰迪为团队顾问,指导方案的设计与执行,对团队其他部门有建议权。(3)改变团队沟通模式,调整平行沟通为上下沟通;(4)在兰迪不参加会议情况下召集会议,提前公布会议目标与议程,尽快制定战略目标,并与兰迪及时做好沟通,由兰迪进行评价与建议;问题措施启示背景兰迪不合作办法(1)开展分组制定计划的竞争游戏。兰迪再不合作(2)与杰克进行充分沟通,将兰迪开除出本团队。请杰克与兰迪在营销部挑选一个适合团队合作且有一定能力的人加入本团队。问题措施启示背景其他成员雷加强鼓励,加强雷的积极性;莫林充分听取莫林意见,缓解莫林怨气,在战略制定中对莫林的意见已充分的讨论;卡尔充分听取卡尔意见,增加单独沟通,对卡尔的方案进行讨论与评价。问题措施启示背景团队共同目的和具体目标的营造危机意识的灌输团队培训和经验分享会完善工作规范的建立22启示1、挑选工作经历丰富的成员2、挑选偏爱团队工作的成员3、加强与埃里克的沟通4、按照不同情况选择不同的团队交流模式和沟通模式启示思考问题解决背景请各位老师同学批评帮助
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    • 简介:鞍钢集团绩效管理令人困惑的绩效考核问题考核与战略员工不参与仅仅是技术考核是HR的事企业部门个人的差异指标复杂无主次短期与长期考核为了奖励考核问题课程导入公司理念战略目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度,制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核,根据结果决定奖金、晋升绩效考核在框架图里的位置课程导入企业人力资源管理体系的一般框架考核在人力资源价值链中的位置课程导入()目录一、基于战略的绩效考核与管理二、建立系统的绩效管理体系三、考核技术关键绩效指标法KPI四、考核技术平衡计分卡BSC五、考核技术目标管理与标杆超越六、实施考核的若干具体问题附薪酬设计与薪资管理1、绩效1绩效的基本概念■从管理的角度看组织的期望结果■从经济的角度看员工与组织的对等承诺■从社会学的角度看社会成员的职责■关于绩效的几种观点结果观、行为观、能力观三种观点的组合一、基于战略的绩效考核与管理1、绩效■绩效定义适用情况对照表一、基于战略的绩效考核与管理发展相对缓慢的成熟型企业,强调流程、规范,注重规则的企业高速发展的成长型企业强调快速反应,注重灵活、创新的企业适应的企业或阶段知识工作者,如研发人员普遍适用各类人员基层员工高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员体力劳动者事务性或例行工作的人员适应的对象5、做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)4、结果+过程(行为素质)3、行为2、结果或产品1、完成了工作任务绩效含义1、绩效(3)绩效标准的衡量■描述性指标标准整体性判断描述定义A、优良中差B、SABCDC、优秀可嘉能干普通勉强分要素的描述性定义(12345级)A、计划组织B、目标管理C、管理控制D、管理决策E、沟通合作一、基于战略的绩效考核与管理2、绩效考核(1)绩效考核的特性■绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰富性(2)绩效的三层含义■从经营目标出发对员工工作进行考评■HRM系统的组成部分,运用系统规范制度方法■对成员能力、态度和业绩的评价考评一、基于战略的绩效考核与管理()(3)绩效考核的目的■基于战略目标的绩效考核一、基于战略的绩效考核与管理2、绩效考核(4)绩效考核的基本原则■公开与开放的原则■反馈与提升的原则■定期化与制度化原则■可靠性与正确性原则■可行性与实用性原则一、基于战略的绩效考核与管理原则是评价的尺度,要能为考核目标服务。一是体现对工作业绩的准确评估,二是强化对未来的激励价值,三是对人员能力提升的重要作用。2、绩效考核(5)绩效考核的方法选择■考核方法分类系统的考核方法衡量关键职务职责履行状态的考核方法对绩效形成过程控制的考核方法对人员能力与素质状态的考核方法■选择适合企业的考核方法一、基于战略的绩效考核与管理3、绩效管理(1)概念绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。■四大特点A、基于战略B、基于未来C、基于人的能力提升D、系统思考一、基于战略的绩效考核与管理()3、绩效管理(2)绩效考核与绩效管理的比较(3)绩效管理对组织战略的意义(4)绩效管理在HR管理系统中的定位(5)建立封闭的绩效管理系统一、基于战略的绩效考核与管理4、绩效管理的过程■体现出不同阶段的不同方法一、基于战略的绩效考核与管理5、绩效管理支持系统■体现外部环境对绩效管理工作的影响一、基于战略的绩效考核与管理1、绩效管理的基本流程二、建立系统的绩效管理体系结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用培训与教育等计划任务确认权重确认实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审订绩效改进和导入绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识组织目标岗位职责()3、绩效考核与绩效反馈(1)绩效考核■员工是否欢迎考核■哪些人对考核有抵触情绪为什么绩效考核的性质决定绩效考核目的不明确考核结果不理想■怎么办观念、机制、科学的制度方法、操作力度二、建立系统的绩效管理体系3、绩效考核与绩效反馈(1)绩效考核■实施绩效考核确定评价者(谁考核谁)培训评估者二、建立系统的绩效管理体系上司员工自己下属客户同事小组考核信息的来源3、绩效考核与绩效反馈(1)绩效考核■设计绩效考核指标体系关键绩效指标KPI(KEYPERFMANCEINDICATS)平衡计分卡BSC(BALANCEDSCECARD)■直线经理在绩效考核中的作用■人力资源部门在绩效考核中的作用4、考核结果的应用绩效改进二、建立系统的绩效管理体系1、非系统的绩效考核技术(1)以业绩报告为基础的绩效考核■自我报告法■业绩评定表法三、考核技术关键绩效指标法(KPI)举例员工自我鉴定表内容1、员工基本情况姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间2、项目目前工作工作目标目标实现贡献原因工作构想当前你的工作职责(包含状态描述,如工作障碍困难等)本月(季年)你的工作目标(任务)内容。本月(季年)你的目标实现(任务完成)程度。你认为本月(季年)对公司较有贡献的工作是什么你的目标实现(或不能实现)的理由陈述。在你担任的工作中,你有什么更好的设想请具体说明。案例分析某企业业绩评定表法考核内容的描述因素考核要点业绩考核工作的正确性工作的速度对指示的理解●工作是否仔细认真(有浪费、不匀、勉强)●所完成的工作内容是否有预期效果●工作完成后,文件是否妥善整理保管●在所指定的时间内,工作完成程序如何●工作完成情形如何(速度与正确性的关系、定额的完成情况)●工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方●是否因为重做现时有所延误●能否迅速正确地把握批示的重点及问题,在工作上的利用如何●对问题能否积极发问而加深理解●对突发事件能否采取应变措施,处理的内容是否合乎上司意思●是否擅自主张太多而引起了麻烦●是否因草率的断定引起失败的事实(确认)●是否忘记指标的内容(备忘录)三、考核技术关键绩效指标法(KPI)()因素考核要点态度考核积极性协作性责任性●对改善现状,是否具有高昂的意愿与热情●是否积极地学习业务工作上所需要的知识●是否有不心甘情愿的工作态度●是否坚持到底不畏挫折●是否坚持立场,促成团结与合作●是否有阳奉阴违的行为●是否与他人做无谓的争执●对后进者是否亲切关照●是否乐意协助他人工作●是否能认清自己在组织中的立场与角色,对此负责到底●是否不必一一指示监督,也能明快、迅速地工作●对其工作是否不必再令人操心●对上司是否有敷衍的现象●对工作的失误,是否往往逃避责任或辩解纪律性●是否能遵守工作规则,标准以及其他规定●在时间或物质上是否有公私不分的现象●是否以不实的理由请假或迟到●是否唆使他人破坏规定●服装或态度是否有不整、不规矩的现象三、考核技术关键绩效指标法(KPI)因素考核要点能力考核知识、技能理解、判断力●是否具备所担当职务的一般知识●是否具备执行职务工作所必须的专业知识●对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何●能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上●对工作是否自信●被问到问题时,是否会有措手不及的现象●对本公司的产品是否具备一般知识●是否时常提出新构想,对于提高职务的执行作出努力●能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示●能否正确地把握本身职务所扮演的角色●能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系,加以整理、分析,●适时地做出适当的结论或应付对策●对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即圆满地完成●能否根据既有的知识、事例、经验,洞察未来或未知事项做全盘性判断●是否做出过草率错误的判断或措施三、考核技术关键绩效指标法(KPI)1、非系统的绩效考核技术(2)以员工比较为基础的绩效考核■简单排序法■配对比较法■强制分布法(3)关注员工行为及个性特征的绩效考核■因素考核法■图解式考核法(5)特殊事件考核(关键事件记录法)(6)360%绩效考核(上下左右)(7)其它方法■工作定额法■面谈法■述职法三、考核技术关键绩效指标法(KPI)2、系统绩效考核技术之一关键绩效指标法(KPI)(1)什么是关键绩效指标法(三个含义)■可量化或可行为化的标准体系■对组织战略目标有增值作用■员工的承诺,沟通的基石(2)KPI指标与绩效管理的关系■KPI指标为绩效管理提供基础数据三、考核技术关键绩效指标法(KPI)2、系统绩效考核技术之一关键绩效指标法(KPI)(3)KPI指标体系的构成三、考核技术关键绩效指标法(KPI)公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量素质员工满意人力资源系统程序员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力计划招聘效率与效果绩效管理体制的有效性HR信息系统(详细内容见下页)人员任职资格平均水平学习能力绩效改进ABC(3)KPI指标体系的构成三、考核技术关键绩效指标法(KPI)公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量素质员工满意人力资源系统程序人员任职资格平均水平学习能力绩效改进ABC资格认证人员比率帮助达标人员比率人均培训学时培训效果评估人均培训成本内培资源建设培训满意度培训档案绩效改进考核成绩KPI水平提高率下岗人员比率员工累计离职率员工缺勤率员工内部流动率人工成本水平人均成本水平人均产值水平层层分解()(3)KPI指标体系的构成三、考核技术关键绩效指标法(KPI)公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量素质人力资源系统程序人员AC人服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处合理性优秀员工离职率优秀员工内部流动率优秀员工职务晋升率优秀员工任职平均年限层层分解员工满意综合指数优秀员工的稳定性员工满意B(3)KPI指标体系的构成三、考核技术关键绩效指标法(KPI)公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量素质人力资源系统程序人员AC员工满意BHR信息系统计划完成及时性计划执行控制度计划系统性计划战略性年审人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率用人单位满意度一次招聘有效性人力资源管理制度有效性员工招聘内部调配异动员工教育培训薪酬与福利绩效考核员工激励系统数据一次输入准确性及维护及时性系统兼容性和数据一致性系统的弹性柔性系统维护成本合理需求及时支持率人力计划招聘效率与效果绩效管理体制的有效性(4)KPI指标体系的设计程序三、考核技术关键绩效指标法(KPI)1、确定工作产出修正明确组织目标自上至下逐级确认增值产生绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同工作产出确定指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性、全面性指标与标准的可操作性提供反馈与修正信息2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核KPI指标KPI指标体系修正修正反馈2、系统绩效考核技术之一关键绩效指标法(KPI)(4)KPI指标体系的设计程序■关键绩效指标的类型三、考核技术关键绩效指标法(KPI)2、系统绩效考核技术之一关键绩效指标法(KPI)(4)KPI指标体系的设计程序■确定KPI关键绩效指标的原则三、考核技术关键绩效指标法(KPI)()对于SMART原则的理解SSPECIFIC具体,不能笼统;MMEASURABLE可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。AATTAINABLE可实现,指付出努力的情况下可以实现,避免过高或过低的目标。RREALISTIC现实性,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察。TTIMEBOUND时限,完成绩效指标的期限。■确定KPI关键绩效指标的原则三、考核技术关键绩效指标法(KPI)1、引入平衡记分卡的战略思考■平衡记分卡(BALANCEDSCECARD,BSC)九十年代初,由哈佛商学院两位教授提出(BOBERTSKAPLAN)(DAVIDPNTON)它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系平衡记分卡法或“综合记分卡法”四、考核技术平衡记分卡(BSC)2、平衡记分卡(BSC)的核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法,分为四个方面财务客户内部经营过程学习和成长这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。四、考核技术平衡记分卡(BSC)2、平衡记分卡(BSC)的核心思想操作上把企业的战略目标,分解到每一个部门,(或者)每个部门里面每一个员工;把日常工作跟企业战略目标建立一个联系,让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响;企业最高的领导者,通过平衡记分卡体系,宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。四、考核技术平衡记分卡(BSC)BSC各方面关联图财务类指标投资回报、现金流赢利率、利润等内部流程安全事故率工程项目质量返工率合理化建议客户客户满意度市场份额用户数量平均用户收益学习与成长新业务服务收入内部员工满意度员工收入技能提升率远景与战略四、考核技术平衡记分卡(BSC)()BSC与各考核指标间的因果关系链员工技能财务四、考核技术平衡记分卡(BSC)客户内部流程学习与成长作业周期作业质量准时交货率客户满意度净资产收益率4、BSC平衡记分卡的功能■具有战略管理的功能把企业使命战略目标转化为具体可评估的目标■有效推动组织变革保证组织变革四个方面的均衡性■是一套完整的组织评估系统强化了从目标制定、行为引导、积效提升等■是一套系统的管理控制模式把非财务指标联系起来,短期与长期、组织与个人的目标结合起来■实现有效的激励与报酬联接实现了对员工的承诺四、考核技术平衡记分卡(BSC)5、平衡记分卡的四个基本程序四、考核技术平衡记分卡(BSC)3、业务规定设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺2、沟通沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来4、反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习平衡记分卡1、说明远景阐明远景达成共识1、目标管理法■推行步骤绩效目标的设定五、考核技术目标管理与标杆超越()■案例某公司的组织目标层次财务副总生产副总营销副总应收帐款经理使命战略目标战术目标作业目标自动机主管1区销售经理总裁五、考核技术目标管理与标杆超越■案例某公司的组织目标层次生产副总使命战略目标战术目标作业目标自动机主管总裁12的投资回报率5的增长率零员工解雇率为顾客提供优质服务以16美元的平均成本生产15万件标准产品停机时间低于7废品率争取低于3或更低24小时内对员工抱怨做出解答以19美元的平均成本生产120万件产品废品率保持在3或更低水平生产率提高2在3个工作日内解决员工抱怨五、考核技术目标管理与标杆超越2、基于标杆超越的绩效考核■何谓标杆超越■以标杆超越为基础设计的绩效考核体系发现瓶颈选择标杆数据收集比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息五、考核技术目标管理与标杆超越()2、基于标杆超越的绩效考核■发现可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的策略差异X公司Y公司Z公司基准公司本公司五、考核技术目标管理与标杆超越1、确定考核的期限和时间安排2、沟通在考核中的重要作用考核者与被考核者心灵之间的桥梁实现良性考核的途径考核过程的价值(只重结果的弊端)防止衍化为警察与违规者的关系绩效面谈与考核评议会六、实施考核的若干具体问题■绩效面谈与考核评议会公开评价,公正待人坚持原则,严肃认真功过分清,赏罚分明六、实施考核的若干具体问题小组考核评议会一对一面谈沟通3、考核中应注意的几个问题重视思想引导,观念先行坚持原则,维护考核的严肃性合理评价技术层面的作用注意把握量化指标的“度”注意非量化指标的主观性成份防止考核误区六、实施考核的若干具体问题防止考核误区A过于繁琐,简单问题复杂化(考核成本)B过于僵化,生搬硬套,不懂得采用灵活方法C过于迷信技术分析,而忽视其它非理性因素D传统的思维定势带来的误区(主观、偏见、光环、从众等)E考核者本身不能以身作则六、实施考核的若干具体问题4、网络信息时代的绩效考核INTER的快速发展与信息化时代的来临企业信息化与企业经营管理的巨大变革无纸化办公与员工考核的自动化数字化管理与考核系统的应用软件开发一切从实际出发,循序渐进,灵活运用六、实施考核的若干具体问题()5、考核结果分析●工作业绩基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励●工作态度从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征●工作能力用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据,以使合适的人放在合适的位置上六、实施考核的若干具体问题6、考核结果应用(责、权、利结合的体现)●奖惩兑现企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现●人事调整与内部人才晋升的规定接轨体现“能者上,平者让,庸者下”的思想●员工再培训根据“末位淘汰制”考核下来的员工,要接受再培训六、实施考核的若干具体问题1、考核方法的灵活性(具体问题具体分析)运用之妙,存乎一心(技术与艺术)2、任何事物都是在不断发展的考核同样也需要创新(唯一不变的是变化)3、考核与企业方方面面的协调统一(整合的观念)4、跳出考核看考核(功夫在诗外)结束语通用电气怎样做考核■考核是个系统工程■考核内容包括“红”与“专”■目标与计划的制定■视6个希格玛为生命■用事实来考核软性的因素■考核的时间■过程考核与年终考核■年终目标考核的四张表格■360度考核■良好的沟通■注重文化理念与价值观■考核结果的应用■与员工个人利益和职业生涯发展密切相关请回答通过本案例分析谈谈你对绩效考核的整体认识案例分析谢谢大家()
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    • 简介:创业经历美团操盘手连环创业者王兴创业管理课题展示CONTENTSPART1人物介绍PART2创业经历PART3个人特质分析PART4成功原因分析PART5失败原因分析PART6创业思维PART7创业启示ONE人物介绍ONE人物介绍学霸人设勇敢创业人称中国互联网界“打不死的小强”、“职业创业者”、“连环创业者”、“网络创业者的教科书”;如果要排中国最知名的连续创业者,王兴一定榜上有名,如果要排中国最倒霉的连续创业者,王兴还是能够被人提及。他是校内网、饭否网、美团网的联合创始人;亦是大学生创业者。25岁之前的王兴,有典型的三好学生式经历从福建龙岩一中被保送上清华大学,毕业获得奖学金前往美国读书。2004年初,25岁的他中断了在美国特拉华大学电子与计算机工程系的博士学业,从美国回国创业。“当时除了想法和勇气外,一无所有,我读完本科就去了美国,除了同学没什么社会关系,回来后找到了一个大学同学,一个高中同学,三个人在黑暗中摸索着开干了。”王兴回忆说。(其中,有些人一直跟随他走到现在)ONE人物介绍TWO创业经历创业经历2007年,王兴创办饭否网与海内网,饭否网是中国第一个类TWITTER项目,但是在饭否发展势头一片良好之际因“内容监管不力”被迫关闭。2010年3月,王兴上线新项目美团网,并在千团大战之中脱颖而出,稳居行业前三。2010年11月,饭否网恢复访问。2015年1月,美团完成7亿美元融资;同年10月,美团与大众点评合并。第一阶段2003年底至2006年校内网被收购校内网创始人王兴1997年被保送到清华大学电子工程系无线电专业,毕业后拿到全额奖学金去了美国特拉华大学(UNIVERSITYOFDELAWARE电子与计算机工程系。导师是高光荣,第一位获得MIT计算机科学博士学位的大陆学者。2003年的圣诞节,王兴带着明确的创业计划再次登机回国。看到SNSSOCIALWKINGSERVICE网站在美国的成功和这种模式在国内的空白,他前后创立了好几个SNS网站。2005年秋,王兴决定要专注于一块细分市场大学校园SNS。他们研究和学习美国在这一方面的成功例子,综合我们之前在SNS领域的经验和教训,并结合国情,开发出了校内网。发布三个月来,校内网就吸引了3万用户,增长迅速。第二阶段2007年4月份,开始筹办饭否王兴尚能饭否2007年5月,现美团网创始人王兴创立了饭否网,当时饭否网是在大陆地区第一个提供微型博客服务的类TWITTER网站,由于模式跟目前的微博有基本类似之处,因此也被认作是国内微博“鼻祖”。饭否2007年5月一经上线就受到年轻网民的追捧,仅2009年上半年,饭否用户数就从年初的三十万激增至百万。同年6月2日,惠普成为饭否首个企业付费用户,开始获得第一笔收入。2009年,新疆发生了75事件。当时其他门户网站的新闻更新已经显得缓慢,饭否几乎成为许多人了解新疆情况的唯一信息通道。饭否的媒体属性在突发事件来临时被无限放大。因为每个人都是麦克风,每个人都是传播者,借由“在场、在线、在播”的传播特点,彻底改变了新闻操作和信息获取方法,掀起了一场传播方式的巨大革命。既然它成就了第一时间,自然也就收获了第一话语权。饭否与美国的老师TWITTER一样,这些微博客在媒体传播上的迅捷性上已绝对超过传统媒体和门户网站。此时,微博已有很强的类新闻性。如果看到多家媒体报道用一件新闻,不仅产生极大的关注,也可能会倾向相信其中的观点,在微博客时代,成千上万人一起说一个事情,也会让其产生“逼近真相”的认知,微博从本质上讲已经属于媒体的范畴而非单纯的互联网产品。第三阶段2010年3月,开始美团网的创业用一次美一次2009年7月,王兴的饭否网因故被关闭,直到2010年1月,饭否依然开张无望,于是他萌发了创建一个类似GROUPON网站的念头。3月4日,王兴的美团网上线。由于王兴的创业经历,美团网一上线即引起广泛关注。美团网的推出加速了GROUPON模式在中国的遍地开花。2010年3月4日成立的团购网站。美团网有着吃喝玩乐全都有的宣传口号。为消费者发现最值得信赖的商家,让消费者享受超低折扣的优质服务为商家找到最合适的消费者,给商家提供最大收益的互联网推广。2014年美团全年交易额突破460亿元,较去年增长180以上,市场份额占比超过60。2015年1月18日,美团网CEO王兴表示,美团已经完成7亿美元融资,美团估值达到70亿美元,最近两年不考虑上市。2015年10月8日,美团和大众点评联合发布声明,正式宣布达成战略合作,双方已共同成立一家新公司,新公司将实施COCEO制度。2015年11月,阿里确认退出美团。THREE个人特质分析大五模型分析寡言善行、坚韧顽强、精于模仿与计算、对商机高度敏感,又懂得取舍进退。在十年的创业生涯中,承担高压、勤奋努力、有创造力、隐忍、善于学习、自信谦虚、有公益道德心。FOUR成功原因分析创业者角度创业机会角度王兴通过GROUPON意识到,团购并非纯粹的电子商务网站,而是电子商务与互联网广告以及线下模式的结合体,于是决定将GROUPON模式引入中国,只用两个月的时间就创办了美团。关注市场动态,把握创业机会2011年11月,资本市场风云突变让美团迎来机遇,拉手网上市失败,美团少了一个劲敌,24券资金链断裂,王兴接手了其团队大部分人和线下渠道,业务迅速壮大。及时抓住市场机遇FIVE失败原因分析SIX创业思维创业思维012003年王兴注意到一篇关于SNS的文章,他突然意识到这是一个商机,毅然回国创业。在发现了机会后,他意识到自己没有太多的社会资源,便回国寻找同学作为创业者,开始了创业。没有社会资源,就寻求同学作为创业伙伴,他清楚自己当时拥有的有哪些,并将自己所有的资源完全利用了起来。创业思维1利用手头资源快速行动02王兴的十年创业,多多友、游子图是他最开始的尝试,他意识到社交版块的前景,进一步创建了较为成熟的校内网、饭否网,但由于融资、管理等问题项目接连失败,他萌生了创建类似GROUPON网站的念头,也就是今天的美团。他的创业经历充满曲折,一开始的目标有前景但是因为种种原因失败,他果断转变方向,开始创立团购网站,在多次失败后取得了成功。创业思维2小步快走,大步尝试03王兴在校内网发展上失败的原因是资金链断裂。在他吸取失败的教训后,创业的步伐更显沉稳。当团购网站林立,铺天盖地使用广告攻势、金钱战术和包销时,王兴不为所动,凭借自己的远见卓识带领美团走上“高效率低成本”之路,行业竞争大浪淘沙,换来美团一枝独秀。创业思维3钱要花在刀刃上04机会型创业(抓住机会进行创业)网络创业(利用互联网作为平台进行创业)模仿型创业(他的创业项目几乎都是来自美国互联网行业的先驱者)创业类型SEVEN创业启示创业启示THANKYOU2017914
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    • 简介:生活老师培训二怎样建设我们快乐的团队1、取长补短,达成认同2、差异是团队前进的动力3、团队成员的心态定位4、团队沟通和冲突管理5、人际沟通技术6、团队沟通的行为语言7、管理沟通要素8、成为了解行动1、制度沟通将组织目标与员工需求有机结合的“制动”过程,不求员工为集体干,而是求其在为个人劳动过程中不得不为集体干。特点“重法”,绳之以“法”本质硬性的权威管理。2、文化沟通将组织对于自然、社会和人类自身的评价观告知员工的“互动”过程。不求其只顾集体价值观;而是让其在为个人价值观劳动的过程中不得不认同集体价值观。特点“隆礼”,晓之以“理”本质软性的非权威管理。最高境界有约束地,有共同愿景地走向动之以“情”制度管理与文化管理的三维锲点1、时间锲点创立期领袖就是一切。发展期制度管理介入。状大期文化管理进入。2、空间锲点当员工着眼于眼前利益时制度管理为主,文化管理为辅。当员要着眼于长远利益时文化管理为主,制度管理为辅。3、层次锲点一般员工制度管理为主,文化管理为辅。中层领导文化管理为主,制度管理为辅。制度管理核心解决哪些能干,哪些不能干的问题。关键是哪些不能干。致力于解决员工的“行为问题”。告诫大家“后果”。文化管理核心解决哪些应该干,哪些不应该干的问题关键是哪些应该干。致力于解决员工的“心态问题”。告知大家“前景”。团队成员的心态定位团队四种人现象高影响高可见低影响高可见高影响低可见低影响低可见1、知道自己的物理和心理位置我们才会喜欢我们的工作2、享受到一个快乐平等的沟通氛围我们才会真正快乐3、四种人物都被重视我们才会觉得工作是有趣的埋怨团队建设的双刃剑游戏大拇指令控制效率人性权力职务越高,风险越大职务越高,责任越大不推卸责任不事后诸葛亮不幸灾乐祸不互相埋怨责任感会使我们快乐起来沟通误区我们已经告诉你们了我们已经发了通知我们已经商量过了我们讨论过了请跟我念老鼠鼠老老鼠人际沟通技术提问的技巧聆听的技巧表达的技巧人际风格与沟通我们为什么要提问收集信息和发现需求控制谈话方向开始和结束谈话制止别人滔滔不绝的谈话征求意见不明白或不相信提出建议处理异议两种提问的方式封闭式问题开放式问题会议结束了吗会议是如何结束的你喜欢你的工作吗你喜欢你的工作的哪些方面你还有问题吗你有什么问题优势优势节省时间控制谈话内容收集信息全面谈话氛围愉快风险风险收集信息不全氛围紧张浪费时间谈话不容易控制有效运用开放式和封闭式的问题用开放式的问题开头一旦谈话跑题用封闭性的问题提问如果发现对方有些紧张再给予开放式的问题。反省自己是否做过别人讲话时,你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中,容易被其它东西干扰聆听的目的为了理解而不是评论用心体会,用眼观察,用耳聆听,可王天下只有当对方认定你听懂时,才能讲话只有当对方认定你听懂时,才叫听懂积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见、愿望。全神地理解讲话者的内容,与他一起去体验,感受整个过程。这是一种管理技巧,可以通过学习和锻炼得到提高。使用方法尽量不打断,少劝告,少解释,不评估,重点询问,沉默,注意对方情绪。稳定型控制型合作型影响型表达度情感度沟通的行为类型控制型特征发表讲话、发号施令。不能容忍错误。不太在乎别人的情绪、别人的建议决策果断,是个有目的的听众喜欢控制局面,一切为了赢。勇敢、冷静、独立、自我为中心控制型需求和恐惧需求直接的回答,大量的新想法,事实与结果恐惧犯错误,没有结果与控制型人相处的窍门充分准备,实话实说准备一张概要,并辅以资料要有力,但不要挑战对方的权威地位不要动不动就告诉对方应该怎么做。从结果的角度谈,给他提供两到三个选择方案。指出你的建议是如何帮助他达成目标的。影响型特征充满激情,有创造力,理想化,重感情,比较乐观凡事喜欢参与,不喜欢独处乐于让别人开心通常条理性略差,但思维活跃有较强的说服力量比较敏感,比较在意大家的评价需求与恐惧公众的认可民主的关系,表达自己人的自由,有人帮助实现创意。失去大家的赞同,怕被人冷落。与影响型人相处的窍门表现出充满活力,精力充沛。提出新的,独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话注意自己要明确目的,讲话直爽以书面形式与其确认,要准备他们不一定能说到做到合作型特征善于保持密切的人际关系。忠诚,关心别人,喜欢与人打交道,待人热心。耐心,能够帮助激动的人平静下来。不喜欢主动,愿意停在一个地方。可以是非常出色的听众如果决策比较慢些不喜欢激烈的人际矛盾与合作型人相处的窍门放慢语速,以友好但非正式的方式。提供个人帮助,建立信任关系。从对方角度理解。讨论问题时要顾及人的因素。稳定型特征天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感,喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理和框架对于决策非常谨慎但很稳健比较依赖材料数据,工作节奏较慢稳定型需求和恐惧需求安全感,不希望有突然的改变希望别人重视。恐惧怕批评。怕混乱的局面,怕没有清楚的条理,不太喜欢新的措施。与稳定型人相处的窍门尊重他们对个人空间的需求,你不要过于随便,公事公办,着装正统。摆事实,并确保其精确度,提供信息是量多且准确,做好准备,语速放慢,不要过于友好和热情,要稳健集中精力在事实上和数据上。团队领袖的行为控制肢体语言控制口头语言控制折纸的启示试验管理沟通要素沟通不能仅仅是单度的沟通是细致周详反复的沟通还是要全面沟通沟通平台必须是统一的对沟通的几点建议倾听大家的建议注意观察同事的异常行为给大家各种沟通的渠道让人们知道你对他有什么期望改善自己的工作环境品质别把部下当皮匠测验遵从指导请在三分钟之内做完压力中国人的压力感已是25年前的5倍现代人的1年要承担先人100年经受的变化现代人担心失去信息来源的压力比我们的祖先为生存奋斗的压力大得多如何处理沟通冲突团队之间的对立与争执纵向冲突组织中不同层次员工之间的争执横向冲突组织中同一层次的成员之间的争执职能冲突组织中的权力关系的争执多元冲突组织中劳动力成分多元引起的争执活动快乐大转强迫高度武断且不合作回避不武断也不合作合作高度武断且高度合作折中中等程度合作武断迁就不武断且保持合作武断就是力图满足自己愿望的程度合作就是力图满足别人愿望的程度别人对我怎么样我就对别人怎么样我希望别人怎么样对我我先对别人怎么样成为了解行动BEKNOWDOUS陆军格言高效团队建设原则三个层次任务为核心每人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观组织保障鼓励那些高效的全面工作的行为,制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值只有助于完面任务,任何行为都是有价值的高效团队建设原则清晰的共同目标1、方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标(关键)4、为团队能为团队成员指引方向和提供动力5、为成员目标会使个体提高绩效水平6、具体、可衡量、完成期限、个人和团队原则二有恰当的领导团队领导的特质善于沟通、视野广泛、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺。1、使团队的目的和方式密切相关且有意义2、促进团队中各种技能的组合,并提高技术水平3、搞好与外部人员关系,为团队的发展清除障碍4、为团队中的其他成员创造机会原则三相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织原则四有竞争上岗的空间有了以上三个方面以后团队的工作可以开展但要保持高效就必须注入一定的激励机制这种激励不仅是奖罚还要有职级的竞升公平公正公开。宽松和紧张的工作局面并存,张驰有度团队彼此之间的目标这里的“彼此”是指我们的团队有大小,部门科室之分,每个团队在一定的时间内都要有一个预定的目标,而这个目标是由团队的负责人拟定,在一定的会上经过成员的讨论通过后,才能执行,完成一个目标后,又要相对的拟定下一个工作目标。。。。。。周而复始,才能不断的进步。没有绩效与满意度没有绩效就没有满意度,没有满意度,绩效就不会长久视情况而定让你的部属增值是管理者的责任唯有让部属自己觉得重要的工作,才能全力去完成。管理没有标准答案TEAMGROUPASCOOLASCUCUMBER“反思”活动的准备与进行职业生涯日志的撰写每周大约花费1520分钟的时间,深入记录事件的细节,那些记忆中特别生动的细。建议日志记录以下问题的回答1、作为教师,在这一周里我感到与学生联系最密切、最投入、最能确证自己的时刻这一时刻我对自己说“这就是做一个教师的本来面目吗”2、作为教师,在这一周里最让我感到与学生失去联系,最不投入、最令人厌烦的时刻这一时刻我对自己说“我刚刚表现了这种糟糕的样子吗”职业生涯日志的撰写3、让我感到最焦虑或最颓丧的情形那种让我要入睡时萦绕与脑海的情形,说“我再也不想忍受它了”4、最让我惊奇的事件这事件让我感到震惊,或让我感到意想不到的幸福吗5、在这一周里,我在教学中所做的事情中,如果给我重试的机会,那些我会做得更好6、在这一周里,我感到最自豪的教学活动是什么,为什么撰写职业生涯日志的要求1、不要受上述问题的约束,这些问题只是把你引入回顾自己职业生涯日志之门2、可以忽略上述问题,提出自己的问题,不必在意你的问题的记录内容会不符合上述的任何问题,不用担心你对上述问题的回答回重复出现或你已经在以前的回答中给出了答案。3、不管有多么的简短,写出对每个问题的回答。即使在教学中没有让你感到惊奇、也没有情感的跌宕,没有什么启示,也要记下来。撰写职业生涯日志的要求4、长时间你对第四个问题的回答将会给你一些暗示,让你对你所面对的至今尚不能解释的问题有所了解,告诉你自己的盲点在什么地方5、尽可能地把自己的职业生涯日记与同事分享。职业生涯学习审计是设计一些问题审查对半年或一年中自己在职业生涯的变化。请回顾过去的一学年里,你的职业生活,尽量诚实的回答下面的句子1、在过去的一年中,现在我知道了。。。。。。2、在过去的一年中,现在我能够。。。。。。3、在过去的一年中,现在我能够教给同时如何去做。。。。。。职业生涯学习审计4、在过去的一年中,我学到的关于教学的最重要事情是。。。5、在过去的一年中,我学到的关于自己的最重要的事情是。。。。。。6、在过去的一年中,我原有的教学认识和假设中,最能得到确认的是。。。。。。。7、在过去的一年中,我原有的教学认识和假设中,受到最严重的挑战的是。。。。。。角色模型法就是选择我们在职业生涯成长过程中,具有我们愿意模仿的品质和才能的人,或那些在我们想做的事情上出类拔萃的人作为我们的角色模型,描述他们所做的事情为什么如此地吸引我们,从而反思我们自己的工作。角色模型法的设计要求思考与你一起工作或曾经工作过的同事,或思考那些你知道的工作在别的机构或环境中的人,回答下面的问题1、当你回首自己的职业生涯,就你的观点来说,哪位同事是真正教师的最好代表2、就你的观点来说,你在这些人身上所观察到的什么特征让你如此敬佩他们角色模型法的设计3、当你考虑这些人如何工作时,他们的那些行动造成和代表着你认为应该如此敬佩他们的那些特征4、当你思考这些人哪些方面比较突出时,哪种能力你最愿意借用和整合在自己的管理中如何获得自我评估能力五、职业生涯录象六、同伴观察七、用户日志
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      上传时间:2019-11-08
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